Ja, gemiddeld wel, en het beste bewijs komt uit experimenten waarin het lot bepaalde welke bedrijven advies kregen. In India steeg de productiviteit van textielfabrieken met 17% in het eerste jaar. In Mexico hadden kleine en middelgrote bedrijven vijf jaar na een jaar advies ongeveer 50% meer werknemers. Het voordeel zat vooral in cijfers meten, bespreken en erop bijsturen. Zonder iemand die dat na vertrek van de adviseur volhoudt, verdwijnt een deel ervan weer.
In het kort
- In een experiment in India steeg de productiviteit van fabrieken die advies kregen met 17% in het eerste jaar. In Mexico groeide het aantal werknemers bij bedrijven met advies met ongeveer 50%.
- De adviseurs voegden vooral discipline toe: cijfers vastleggen, ze regelmatig bespreken en er een actie aan koppelen. Veel bedrijven hadden de gegevens al, maar deden er niets mee.
- Na negen jaar was ongeveer de helft van de nieuwe werkwijzen weer verdwenen. Vertrek van sleutelpersonen en te weinig tijd van de directie waren de belangrijkste oorzaken.
Over de woorden in dit artikel: een externe controller is een financieel specialist van buiten die een bedrijf helpt sturen op cijfers, zonder in vaste dienst te zijn. Het onderzoek gaat over management- en bedrijfsadvies in brede zin. Waar wij adviseur schrijven, kan ook een externe controller bedoeld zijn.
In dit artikel
Levert een externe adviseur aantoonbaar iets op?
Ja. In twee grote experimenten presteerden bedrijven die door loting advies kregen duidelijk beter dan vergelijkbare bedrijven zonder advies. Omdat het lot besliste wie advies kreeg, kunt u het verschil toeschrijven aan het advies zelf.
Het bekendste experiment liep bij grote Indiase textielbedrijven. Een willekeurig gekozen groep fabrieken kreeg gratis advies over bedrijfsvoering. In het eerste jaar steeg hun productiviteit met 17%, door betere kwaliteit, meer efficiëntie en minder voorraad. Binnen drie jaar openden de bedrijven meer fabrieken (Bloom e.a., 2013).
Het tweede experiment ging over 432 kleine en middelgrote bedrijven in Mexico. Bedrijven die een jaar toegang kregen tot adviseurs, werden productiever en haalden een hoger rendement op hun bezittingen. Vijf jaar later hadden ze ongeveer 50% meer werknemers en een even grote stijging van de totale loonsom (Bruhn, Karlan & Schoar, 2018).
Wat deed de adviseur precies?
Vooral meten, bespreken en bijsturen. De adviseurs brachten zelden een geniaal idee. Ze zorgden dat cijfers werden vastgelegd, regelmatig werden besproken en tot actie leidden.
In India hadden de fabrieken vaak al gegevens, maar gebruikten ze die niet. Voor het advies registreerde 93% van de fabrieken kwaliteitsfouten. Maar slechts 29% volgde die dagelijks of per soort fout, en geen enkele fabriek had een vaste analyse met een actieplan (Bloom e.a., werkpaper 2010).
De adviseurs zetten eerst een overzicht op van cijfers als productie, kwaliteit, voorraad en energieverbruik. Daarna hielpen ze vier maanden lang om werkwijzen in te voeren, zoals een dagelijks overleg waarin het management de productie- en kwaliteitscijfers bespreekt. De adviseur zat de eerste weken bij die overleggen en gaf daarna feedback (Bloom e.a., werkpaper 2010).
In Mexico verschilde per bedrijf wat er verbeterde. De grootste verbeteringen zaten in marketing, financiële administratie en planning voor de lange termijn (Bruhn, Karlan & Schoar, 2018). Dat is precies het terrein van een externe controller.
Waarom deden de bedrijven dit niet zelf?
Vooral omdat ze niet wisten wat het zou opleveren. De onderzoekers in India concludeerden dat gebrek aan kennis de belangrijkste reden was. Veel eigenaren kenden de werkwijzen niet, of wisten niet wat ze zouden opleveren (Bloom e.a., 2013).
Concurrentie dwong de slecht geleide bedrijven ook niet tot verbetering. Omdat goede bedrijven moeilijk konden groeien, onder meer door gebrek aan managementtijd, verdwenen slecht geleide bedrijven niet vanzelf uit de markt (Bloom e.a., 2013).
Bij de Mexicaanse bedrijven zagen de onderzoekers nog een effect. Eigenaren die advies kregen, kregen meer ondernemersgeest, gemeten als zelfvertrouwen en het stellen van doelen (Bruhn, Karlan & Schoar, 2018). Advies veranderde dus niet alleen de werkwijze, maar ook de blik van de eigenaar.
Blijft het effect als de adviseur weer weg is?
Gedeeltelijk. Negen jaar na het experiment in India was ongeveer de helft van de nieuwe werkwijzen weer verdwenen. Toch bleef er een groot verschil met de fabrieken die geen advies hadden gekregen.
De onderzoekers gingen terug naar dezelfde weverijen. Verloop van managers en te weinig tijd van de directeur waren de meest genoemde redenen waarom werkwijzen verdwenen. Binnen de bedrijven waren veel werkwijzen wel overgenomen door andere fabrieken van dezelfde eigenaar (Bloom e.a., 2020).
De les is dat advies blijft hangen als iemand binnen het bedrijf het overneemt. Een externe adviseur kan een maandelijks cijferoverleg opzetten. Maar als niemand intern verantwoordelijk is, en de eigenaar er geen tijd voor vrijmaakt, zakt het weer weg.
Werkt elke vorm van hulp even goed?
Nee. De sterke resultaten komen uit intensief advies op maat, in het eigen bedrijf. Bij algemene cursussen voor ondernemers zijn de gemeten effecten op omzet en winst meestal klein of niet aantoonbaar.
Een overzicht van evaluaties van ondernemerstrainingen wereldwijd vond dat ondernemers na een training een deel van de geleerde werkwijzen invoerden, maar vaak in beperkte mate. Weinig studies vonden een aantoonbaar effect op winst of omzet. Veel evaluaties waren wel klein en keken maar kort na de training (McKenzie & Woodruff, 2014).
Het verschil met de experimenten in India en Mexico is de diepgang. Daar werkten adviseurs maanden mee in het bedrijf zelf, met de eigen cijfers. Dat is iets anders dan een dag in een zaal. De onderzoeken vergelijken die vormen niet rechtstreeks, dus dit is een voorzichtige conclusie.
Geldt dit ook voor een Nederlands mkb-bedrijf?
Deels. De experimenten liepen in India en Mexico, bij bedrijven waar veel basispraktijken ontbraken. Daar is de winst van beter management groter. Een Nederlands bedrijf dat al goed meet en stuurt, mag een kleiner effect verwachten.
Toch is management ook in rijke landen een grote bron van verschil. Bij 35.000 Amerikaanse fabrieken verklaren gestructureerde managementpraktijken, zoals prestaties meten en doelen stellen, meer dan 20% van de verschillen in productiviteit (Bloom e.a., 2019). Ook daar zijn de verschillen tussen goed en slecht geleide bedrijven dus groot.
De vraag voor uw bedrijf is dus niet of advies in het algemeen werkt. De vraag is of uw cijfers al worden vastgelegd, besproken en gebruikt. In de fabrieken in India lag daar de grootste winst, en die stap is in elk bedrijf te herkennen.
Bronnen
- Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D. & Roberts, J. (2013). Does management matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1–51. doi.org
- Bruhn, M., Karlan, D. & Schoar, A. (2018). The impact of consulting services on small and medium enterprises: evidence from a randomized trial in Mexico. Journal of Political Economy, 126(2), 635–687. doi.org
- Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D. & Roberts, J. (2010). Does management matter? Evidence from India. Werkpaper 10/0873, International Growth Centre, London School of Economics. lse.ac.uk
- Bloom, N., Mahajan, A., McKenzie, D. & Roberts, J. (2020). Do management interventions last? Evidence from India. American Economic Journal: Applied Economics, 12(2), 198–219. doi.org
- McKenzie, D. & Woodruff, C. (2014). What are we learning from business training and entrepreneurship evaluations around the developing world? The World Bank Research Observer, 29(1), 48–82. doi.org
- Bloom, N., Brynjolfsson, E., Foster, L., Jarmin, R., Patnaik, M., Saporta-Eksten, I. & Van Reenen, J. (2019). What drives differences in management practices? American Economic Review, 109(5), 1648–1683. doi.org