Ondernemers schatten hun omzet vaak te hoog in, omdat ze rekenen vanuit hun eigen plan. Ze kijken naar wat zij van plan zijn en vergeten wat bedrijven zoals het hunne gemiddeld halen. Onderzoek onder Amerikaanse starters laat zien dat ongeveer zes op de tien hun omzet in het eerste jaar overschatten. De oplossing is niet minder ambitie, maar een andere startvraag: hoe doen vergelijkbare bedrijven het?
In het kort
- Ondernemers schatten de kans op succes van hun eigen bedrijf veel hoger in dan die van vergelijkbare bedrijven. Ook hun omzetverwachting valt meestal te hoog uit.
- De oorzaak is de binnenblik: u rekent vanuit uw eigen plan en vergeet hoe het vergelijkbare bedrijven verging. Een uitgewerkt financieel plan kan dat effect zelfs versterken.
- U schat beter als u begint bij de cijfers van vergelijkbare bedrijven en uw eigen historie, en pas daarna bijstelt voor wat uw bedrijf anders maakt.
In dit artikel
Schatten ondernemers hun omzet echt te hoog in?
Ja, en dat is goed onderzocht. Een Amerikaanse studie volgde mensen die een bedrijf aan het opzetten waren. Van wie daadwerkelijk startte, overschatte ongeveer 62% de omzet in het eerste jaar (Knowledge at Wharton, 2008).
Die studie, van Gavin Cassar, vond meer optimisme dan alleen bij de omzet. Startende ondernemers overschatten ook de kans dat hun plan ooit een draaiend bedrijf wordt, en het aantal mensen dat ze in dienst zouden hebben (Cassar, 2010). Het gaat dus om een breed patroon, niet om een losse rekenfout.
Het patroon is al lang bekend. In 1985 vroegen onderzoekers 2.994 Amerikaanse ondernemers die net een bedrijf waren begonnen of hadden gekocht, hoe groot de kans op succes was. Gemiddeld gaven ze hun eigen bedrijf een 8,1 op 10. Een bedrijf zoals het hunne kreeg gemiddeld maar een 5,9. Van de ondernemers schatte 81% de eigen kans op 7 op 10 of hoger, en 33% zelfs op 10 op 10 (Cooper, Woo & Dunkelberg, 1988).
Het opvallende zit in het verschil. Dezelfde ondernemers wisten heel goed dat een gemiddeld bedrijf risico loopt. Alleen voor hun eigen bedrijf golden die risico's in hun ogen minder. Ook ondernemers die slecht voorbereid waren, bleken net zo optimistisch als goed voorbereide ondernemers (Cooper, Woo & Dunkelberg, 1988).
Waarom zit mijn schatting er zo vaak naast?
Omdat u vanuit uw eigen plan rekent. Psychologen noemen dat de binnenblik: u bedenkt hoe het zal gaan als uw plan werkt, stap voor stap. Wat er bij vergelijkbare bedrijven gebeurde, telt in die berekening nauwelijks mee (Kahneman & Lovallo, 1993).
Daniel Kahneman en Dan Lovallo beschreven dit als een vaste neiging van beslissers. Ze zien elk probleem als uniek. Daardoor negeren ze de statistiek van eerdere, vergelijkbare gevallen, en vallen hun voorspellingen te optimistisch uit (Kahneman & Lovallo, 1993). Het tegenovergestelde heet de buitenblik: u begint bij hoe het vergelijkbare projecten of bedrijven verging.
Hoe sterk de binnenblik werkt, laat een klassiek experiment zien. Canadese studenten schatten hoeveel dagen ze nog nodig hadden voor hun afstudeerscriptie. Gemiddeld dachten ze 33,9 dagen, maar ze deden er 55,5 dagen over. Minder dan een derde (29,7%) was klaar op de dag die ze zelf hadden voorspeld (Buehler, Griffin & Ross, 1994). Dit verschijnsel heet de planningsfout: mensen onderschatten structureel hoe lang hun eigen taken duren.
Het meest leerzaam is de pessimistische schatting. De studenten gaven ook een schatting voor het geval alles zou tegenzitten. Die kwam uit op 48,6 dagen, en ook dat was nog korter dan de werkelijke 55,5 dagen (Buehler, Griffin & Ross, 1994). Een slechtste scenario dat u zelf bedenkt, is dus vaak niet slecht genoeg. Voor uw omzet werkt het net zo: vertraging bij klanten, een opdracht die niet doorgaat of een seizoen dat tegenvalt, komen in een eigen plan zelden volledig in beeld.
Wordt mijn schatting beter als ik een financieel plan maak?
Niet vanzelf. In het onderzoek van Cassar gaven starters die een financiële prognose hadden opgesteld, juist optimistischere omzetverwachtingen dan starters zonder prognose (Cassar, 2010). Een plan maakt uw verwachting concreter, maar niet automatisch realistischer.
Cassar verklaart dit met de binnenblik. Wie een prognose maakt, bouwt de omzet op uit zijn eigen plannen: zoveel klanten, zoveel orders, zo'n prijs. Elke stap voelt logisch, en juist daardoor groeit het vertrouwen in de uitkomst (Cassar, 2010). Ondernemers die al echte omzet hadden binnengehaald, waren volgens Cassar het meest realistisch (Knowledge at Wharton, 2008).
Dat betekent niet dat u beter geen plan kunt maken. Het betekent dat een spreadsheet geen controle is op uw aannames. De cijfers in een plan zijn zo goed als de getallen waar u mee begint. Begint u bij uw eigen hoop, dan rekent de spreadsheet die hoop netjes door.
Is optimisme slecht voor mijn bedrijf?
Te veel optimisme hangt samen met minder groei. Een studie onder ondernemers die een jong bedrijf leidden, vond dat bedrijven van optimistischere oprichters gemiddeld minder groeiden in omzet en personeel (Hmieleski & Baron, 2009). Het verband was het sterkst bij ervaren oprichters in snel veranderende branches.
Dat is een verband, geen bewezen oorzaak. De onderzoekers leggen het zo uit: wie de toekomst te rooskleurig ziet, stelt doelen te hoog en stuurt te laat bij als het tegenvalt (Hmieleski & Baron, 2009). In een markt die snel verandert, kost dat meer dan in een rustige markt.
Optimisme heeft ook een functie. De helft van de ondernemers uit het onderzoek van 1985 werkte 60 uur per week of meer aan het bedrijf (Cooper, Woo & Dunkelberg, 1988). Zonder vertrouwen begint bijna niemand aan zo'n inzet. Het gaat er dus niet om dat u minder gelooft in uw bedrijf. Het gaat erom dat u uw geloof en uw begroting uit elkaar houdt.
Hoe vaak lukt het een nieuw bedrijf in Nederland?
Van de bedrijven die in 2015 in Nederland werden opgericht, bestond 64,7% vijf jaar later nog. Dat meldt het CBS. Voor bedrijven uit 2010 was dat 56,0% (CBS, 2022). Ongeveer een op de drie nieuwe bedrijven is na vijf jaar dus gestopt.
De verschillen tussen branches zijn groot. In de bouw bestond na vijf jaar nog 71,2% van de bedrijven uit 2015, in de handel 51,7% (CBS, 2022). Dit zijn cijfers over het voortbestaan van bedrijven, niet over omzet. Ze geven wel een eerlijk vertrekpunt: het gemiddelde van uw branche is de buitenblik waar uw eigen plan mee moet beginnen.
Hoe maak ik een realistischere omzetschatting?
Begin bij de buitenblik en stel daarna pas bij. Eerst kijkt u wat vergelijkbare bedrijven of vergelijkbare periodes opleverden. Dan past u dat aan voor wat uw situatie echt anders maakt (Kahneman & Lovallo, 1993). Zo begint uw schatting bij feiten, en niet bij uw plan.
In de praktijk komt dat neer op vier gewoontes:
Begin bij uw eigen historie
Heeft u al cijfers, neem dan de werkelijke omzet van dezelfde periode vorig jaar als vertrekpunt. Groei die u verwacht, moet u met een concrete reden kunnen onderbouwen, zoals een getekend contract.
Zoek de cijfers van vergelijkbare bedrijven
Als starter heeft u geen historie. Gebruik dan branchecijfers en de ervaring van ondernemers die u voorgingen als vertrekpunt.
Wantrouw uw eigen slechtste scenario
Zelfs de pessimistische schatting van de studenten was te optimistisch (Buehler, Griffin & Ross, 1994). Reken dus ook door wat er gebeurt als de omzet nog lager uitvalt dan u voor mogelijk houdt.
Laat iemand van buiten meekijken
De onderzoekers van 1985 raadden ondernemers aan om mensen van buiten te betrekken, zoals adviseurs, die objectief naar de vooruitzichten kunnen kijken (Cooper, Woo & Dunkelberg, 1988).
Leg daarna elk kwartaal uw schatting naast de werkelijke omzet. Zit u er steeds boven, dan weet u hoeveel u gemiddeld te hoog schat, en kunt u de volgende schatting daarop corrigeren. Zo wordt uw eigen administratie de buitenblik die u bij de start nog niet had.
Bronnen
- Cooper, A.C., Woo, C.Y. & Dunkelberg, W.C. (1988). Entrepreneurs' perceived chances for success. Journal of Business Venturing, 3(2), 97-108. doi.org
- Cassar, G. (2010). Are individuals entering self-employment overly optimistic? An empirical test of plans and projections on nascent entrepreneur expectations. Strategic Management Journal, 31(8), 822-840. doi.org
- Knowledge at Wharton (2008). Biased expectations: can accounting tools lead to, rather than prevent, executive mistakes? Gesprek met Gavin Cassar, 19 maart 2008. knowledge.wharton.upenn.edu
- Kahneman, D. & Lovallo, D. (1993). Timid choices and bold forecasts: a cognitive perspective on risk taking. Management Science, 39(1), 17-31. doi.org
- Buehler, R., Griffin, D. & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. doi.org
- Hmieleski, K.M. & Baron, R.A. (2009). Entrepreneurs' optimism and new venture performance: a social cognitive perspective. Academy of Management Journal, 52(3), 473-488. doi.org
- CBS, 5-jarig overlevingspercentage van nieuwe bedrijven neemt toe, 29 november 2022. cbs.nl