Ja, goed management maakt een meetbaar verschil. Bedrijven die doelen stellen, hun resultaten volgen en hun mensen goed aansturen, zijn gemiddeld productiever en winstgevender. Een veldexperiment in India liet zien dat betere managementgewoonten de productiviteit binnen een jaar met 17% verhoogden.
Bij winst is het beeld wel genuanceerder dan bij productiviteit. In Nederlands onderzoek onder industriële bedrijven hing goed management duidelijk samen met productiviteit, maar niet met de winstmarge.
In het kort
- Bedrijven met vaste gewoonten voor doelen, meten en personeel zijn productiever. Dat blijkt uit onderzoek bij tienduizenden bedrijven.
- Experimenten in India en Mexico tonen dat het verband oorzakelijk is: betere gewoonten leiden tot hogere productiviteit en groei.
- Winst volgt minder direct. In Nederland hing goed management wel samen met productiviteit, maar niet met de winstmarge.
In dit artikel
- Verdienen goed geleide bedrijven echt meer?
- Wat verstaan onderzoekers onder goed management?
- Is goed management de oorzaak, of hebben succesvolle bedrijven gewoon meer ruimte?
- Geldt dit ook voor een klein bedrijf?
- Wat weten we over Nederlandse bedrijven?
- Als goed management loont, waarom doet niet elk bedrijf het?
- Blijven nieuwe managementgewoonten hangen?
Verdienen goed geleide bedrijven echt meer?
Gemiddeld wel. Grote onderzoeken in meerdere landen vinden steeds hetzelfde patroon: hoe beter een bedrijf scoort op vaste managementgewoonten, hoe hoger de productiviteit. Bij winst en groei is het verband er ook, maar zwakker.
Het bekendste onderzoek is van de economen Nicholas Bloom en John Van Reenen. Zij interviewden managers van 732 middelgrote industriële bedrijven in de Verenigde Staten, Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Bedrijven met betere managementpraktijken bleken productiever, winstgevender en hadden een grotere kans om te overleven (Bloom & Van Reenen, 2007).
Later onderzoek werd veel groter. Samen met het Amerikaanse statistiekbureau maten Bloom en collega's het management bij ongeveer 35.000 fabrieken, in 2010 en opnieuw in 2015. Verschillen in management verklaarden meer dan 20% van de verschillen in productiviteit tussen fabrieken. Dat is evenveel of meer dan wat uitgaven aan onderzoek, aan ICT of het opleidingsniveau van personeel verklaren (Bloom e.a., 2019).
Productiviteit is hier de toegevoegde waarde of de omzet per medewerker: hoeveel een bedrijf maakt met de mensen en middelen die het heeft. Een productiever bedrijf heeft meer ruimte voor winst, maar winst hangt ook af van prijzen, concurrentie en kosten. Daarom is het verband met productiviteit sterker dan het verband met winst.
Wat verstaan onderzoekers onder goed management?
Geen charisma of leiderschapsstijl, maar vaste gewoonten die u kunt meten. Het gaat om de vraag of een bedrijf zijn werk goed inricht, prestaties bijhoudt, heldere doelen stelt en mensen goed aanneemt, beloont en ontwikkelt.
De onderzoekers gebruiken een vaste vragenlijst, de World Management Survey. Een interviewer scoort een bedrijf op 18 managementpraktijken, elk op een schaal van 1 tot 5. Die scores worden samengevoegd tot vier onderdelen: werkprocessen, doelstellingen, monitoring en personeelsmanagement (Van den Berg e.a., 2019). Monitoring betekent hier: cijfers over prestaties verzamelen, bespreken en er iets mee doen.
Opvallend is hoe groot de verschillen zijn. In elk land dat Bloom en Van Reenen onderzochten, vonden zij naast goed geleide bedrijven een lange staart van zeer slecht geleide bedrijven. Slecht management kwam vaker voor waar de concurrentie zwak was. Het kwam ook vaker voor bij familiebedrijven waar de leiding automatisch naar de oudste zoon ging (Bloom & Van Reenen, 2007).
Is goed management de oorzaak, of hebben succesvolle bedrijven gewoon meer ruimte?
Het management is zelf een oorzaak. Dat blijkt uit een experiment waarin het toeval bepaalde welke fabrieken hulp kregen bij hun management. De fabrieken die die hulp kregen, werden binnen een jaar 17% productiever.
De vraag naar de oorzaak is belangrijk. Een samenhang tussen management en prestaties bewijst nog geen oorzaak. Het kan ook zijn dat winstgevende bedrijven zich beter management kunnen veroorloven. Om dat uit te sluiten, deden Bloom en collega's in 2008 een gerandomiseerd experiment: een proef waarin loting bepaalt wie de behandeling krijgt en wie niet. Zo kunt u de twee groepen eerlijk vergelijken.
Het ging om 17 grote textielbedrijven rond Mumbai, met samen 28 fabrieken en gemiddeld ongeveer 270 medewerkers. Een deel kreeg vier maanden lang gratis hulp van een internationaal adviesbureau bij het invoeren van 38 basispraktijken, zoals het meten van kwaliteitsfouten, vast onderhoud en orde in de voorraad. Binnen een jaar steeg de productiviteit in die fabrieken met 17% (Bloom e.a., 2013).
De winst ging ook omhoog. De onderzoekers schatten de extra winst op ongeveer 325.000 dollar per fabriek per jaar. Het aantal kwaliteitsfouten daalde met ongeveer de helft en de productie steeg met 9,4% (J-PAL). Binnen drie jaar openden de geholpen bedrijven ook meer nieuwe fabrieken dan de andere bedrijven (Bloom e.a., 2013).
Geldt dit ook voor een klein bedrijf?
Ja, ook in kleine bedrijven hangen betere gewoonten samen met betere resultaten. Bij kleine bedrijven gaat het vooral om eenvoudige dingen: een administratie bijhouden, de voorraad bewaken, aan marketing doen en financieel vooruit plannen.
David McKenzie en Christopher Woodruff maten 26 van zulke bedrijfspraktijken bij micro- en kleine bedrijven in zeven landen. Verschillen in die praktijken verklaarden ongeveer evenveel van de verschillen in omzet, winst en productiviteit als bij grotere bedrijven. Bedrijven met betere praktijken overleefden vaker en groeiden sneller in omzet (McKenzie & Woodruff, 2017). Dit is samenhang, geen bewijs van oorzaak.
Een experiment in Mexico gaat een stap verder. Daar kregen 150 van ongeveer 430 kleine en middelgrote bedrijven in de deelstaat Puebla, gekozen door loting, een jaar lang advies van een adviseur. De adviseurs kwamen minstens vier uur per week langs en de bedrijven betaalden zelf 10% tot 25% van de kosten (Bruhn, Karlan & Schoar, 2012).
De productiviteit en het rendement op het vermogen stegen. Vijf jaar na het programma hadden de bedrijven nog steeds ongeveer 50% meer medewerkers en een ongeveer 50% hogere loonsom. De praktijken die het meest verbeterden, waren marketing, de financiële administratie en planning voor de lange termijn (Bruhn, Karlan & Schoar, 2018).
Wat weten we over Nederlandse bedrijven?
Ook in Nederland hangt goed management samen met hogere productiviteit. Maar in het Nederlandse onderzoek was er geen verband met de winstmarge of met de winst per euro vermogen. Met de winst per medewerker was er wel een positief verband.
Het CBS en de Rijksuniversiteit Groningen koppelden managementscores van 433 industriële bedrijven met minstens 50 medewerkers aan gegevens van het CBS. Bedrijven met beter management waren productiever, vaker internationaal actief en innovatiever. Dat gold voor alle vier de onderdelen van management (Van den Berg e.a., 2019).
Waarom niet bij de winstmarge? De onderzoekers wijzen op ruis in de boekhoudkundige winst. Veel bedrijven in de steekproef waren een vestiging van een groter, vaak buitenlands concern, en dan zegt de winst in Nederland weinig over het lokale management. Ook in andere landen is het verband met winst zwakker dan met productiviteit (Van den Berg e.a., 2019).
Een vervolgstudie met 459 industriële bedrijven uit de enquête van 2018, samen ongeveer een kwart van de Nederlandse industrie, bevestigde het verband met productiviteit. De auteurs benadrukken dat hun gegevens geen oorzaak kunnen aantonen (Aral e.a., 2021). Voor kleine Nederlandse bedrijven zijn zulke metingen er nog niet. Het onderzoek uit andere landen is daar dus de beste aanwijzing.
Als goed management loont, waarom doet niet elk bedrijf het?
Vooral omdat ondernemers niet weten wat het oplevert of dat een gewoonte bestaat. In het Indiase experiment was gebrek aan informatie de belangrijkste reden dat bedrijven de praktijken niet al eerder hadden ingevoerd.
Bij eenvoudige gewoonten, zoals het bijhouden van kwaliteitsfouten of stilstand van machines, geloofden de eigenaren niet dat het hun winst zou verbeteren. Minder bekende gewoonten, zoals een dagelijks kort overleg op de werkvloer of vaste werkinstructies, kenden ze vaak helemaal niet (J-PAL). De onderzoekers noemen dit een informatieprobleem en geen geldprobleem (Bloom e.a., 2013).
Ook concurrentie speelt mee. Waar de concurrentie zwak is, kunnen slecht geleide bedrijven lang blijven bestaan (Bloom & Van Reenen, 2007). Er is dan weinig druk van buiten om het beter te doen.
Blijven nieuwe managementgewoonten hangen?
Deels. Negen jaar na het Indiase experiment was ongeveer de helft van de ingevoerde praktijken weer verdwenen. Toch scoorden de geholpen fabrieken nog steeds duidelijk beter dan de fabrieken zonder hulp.
De onderzoekers gingen terug naar dezelfde fabrieken en vroegen waarom praktijken waren verdwenen. De twee meest genoemde redenen waren het vertrek van managers en te weinig tijd van de directie. Praktijken verspreidden zich nauwelijks naar andere bedrijven, maar wel naar andere fabrieken binnen hetzelfde bedrijf (Bloom e.a., 2020).
Voor een mkb-bedrijf, een klein of middelgroot bedrijf, is dat een herkenbaar risico. Hangen het meten en bespreken van cijfers af van één persoon, dan verdwijnen ze vaak als die persoon vertrekt of het te druk krijgt. Gewoonten die vastliggen in een vaste agenda, een vast overzicht of een vaste taakverdeling hebben een grotere kans om te blijven.
Bronnen
- Bloom, N. & Van Reenen, J. (2007). Measuring and explaining management practices across firms and countries. The Quarterly Journal of Economics, 122(4), 1351-1408. doi.org/10.1162/qjec.2007.122.4.1351
- Bloom, N., Brynjolfsson, E., Foster, L., Jarmin, R., Patnaik, M., Saporta-Eksten, I. & Van Reenen, J. (2019). What drives differences in management practices? American Economic Review, 109(5), 1648-1683. doi.org/10.1257/aer.20170491
- Van den Berg, M., Boutorat, A., Garretsen, H., Mounir, A. & Stoker, J. (2019). Managementkwaliteit en microdata: een dataverkenning. CBS en Rijksuniversiteit Groningen, in opdracht van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat, mei 2019. cbs.nl
- Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D. & Roberts, J. (2013). Does management matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1-51. doi.org/10.1093/qje/qjs044
- J-PAL, Increasing firm productivity through management consulting services in India. Samenvatting van de evaluatie door Bloom e.a. Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab. povertyactionlab.org
- McKenzie, D. & Woodruff, C. (2017). Business practices in small firms in developing countries. Management Science, 63(9), 2967-2981. doi.org/10.1287/mnsc.2016.2492
- Bruhn, M., Karlan, D. & Schoar, A. (2012). Do matching grants programs increase firm productivity and growth? All About Finance, Wereldbank-blog. blogs.worldbank.org
- Bruhn, M., Karlan, D. & Schoar, A. (2018). The impact of consulting services on small and medium enterprises: Evidence from a randomized trial in Mexico. Journal of Political Economy, 126(2), 635-687. doi.org/10.1086/696154
- Aral, E., Van den Berg, M., Garretsen, H., Mounir, A. & Stoker, J. (2021). Managementkwaliteit belangrijk voor productiviteit Nederlandse industrie. ESB, 106(4795), 150-152. esb.nu
- Bloom, N., Mahajan, A., McKenzie, D. & Roberts, J. (2020). Do management interventions last? Evidence from India. American Economic Journal: Applied Economics, 12(2), 198-219. doi.org/10.1257/app.20180369